Leia a transcrição da entrevista com o presidente José Sergio Gabrielli publicada quarta-feira (27/10) no Valor Econômico:
Repórter: (inaudível)
Gabrielli: A governança não mudará. O que foi mudado na governança? Ou você vai dizer que nós somos mais políticos do que os anteriores? O que nós mudamos na governança? Nós mudamos algum conceito de administração?
Repórter: Eu acho que o timing da Petrobras é diferente.
Gabrielli: O que nós mudamos na governança? Nós mudamos algum conceito de administração? Nós mudamos a diretoria? Nós mudamos o processo de decisão interna? Não. A não ser que você ache, que você concorde, que nós somos políticos e eles eram técnicos. Se for isso, não tem como discutir.
Repórter: É lógico.
Gabrielli: Porque eu acho que nós somos mais técnicos do que eles eram.
Repórter: Eu acho que essa polarização não dá nenhum valor para a Companhia.
Gabrielli: Eu não estou polarizando nada, eu estou discutindo o modelo de negócios da companhia do futuro. Uma empresa que será a principal produtora de petróleo do mundo em águas profundas, uma empresa que terá a responsabilidade de ser operadora única nas áreas do pré-sal brasileiro futuro, uma empresa que tem o maior crescimento previsto da produção por novas descobertas do mundo, uma empresa que tem três vezes mais unidades produtivas em águas profundas do que qualquer outra no mundo. Essa empresa precisa pensar em como ela se organiza. Em como ela funciona. É isso que eu estou discutindo. Eu não estou discutindo eleição.
Repórter: Há uma suposta intenção, ou uma defesa do David (Zilbersztajn).
Gabrielli: O David foi explícito na defesa.
Repórter: Quando você defende a partilha de produção é porque o projeto de lei ainda não foi votado, é isso?
Gabrielli: Exatamente, é isso. O Congresso Nacional, que representa o povo brasileiro, não decidiu o que será feito do futuro. O David irá recomendar ao PSDB votar a favor do projeto de partilha? O José Serra irá recomendar ao PSDB que vote a favor do projeto de partilha? Essa é que é a questão sobre o futuro. Eu não estou discutindo eleição. Eu estou discutindo sobre o futuro do petróleo no país.
Repórter: Entendi. Mas isso não ficou claro no contexto.
Gabrielli: Mas está claro isso que eu estou discutindo. Agora, se os editores dos jornais dizem outras coisas, eu não tenho culpa. Eu respeito a decisão dos jornais.
Repórter: Eu li o blog. Ficou essa discussão, esse bate-boca com o David.
Gabrielli: Bate-boca não, eu respondi tecnicamente o que o David disse.
Repórter: Qual é o custo de 30% de todo o pré-sal para a Petrobras? É qual é a avaliação por essas consultorias. Por exemplo, Júpiter sumiu.
Gabrielli: Sumiu? Você leu o relatório? O que ele diz é que não sumiu. O que ele diz é que a razão de CO2 é muito alta e que é necessário, portanto, analisar qual será o destino para o CO2. Nisso nós concordamos; ninguém discorda.
Repórter: Como você fará o novo plano?
Gabrielli: Como fazemos todo o ano. Você conhece a Petrobras, você sabe que a Petrobras revisa o plano todo ano.
Repórter: Esses 30% do pré-sal… Na verdade vocês precisarão de um cheque em branco pronto, não é?
Gabrielli: Por que cheque em branco pronto?
Repórter: Entrar dinheiro para o governo, não é isso?
Gabrielli: Não necessariamente. Pelo contrário. Na verdade, o que se partilha é o grande futuro. A partilha é diferente da concessão, o mais importante é o ganho futuro, é partilhar, é repartir o ganho futuro. Não é antecipar uma receita esperada que o leilão diz.
Repórter: E Franco?
Gabrielli: Franco já é nosso. Franco é nosso e começará a produção em 2014.
Repórter: E Peroba?
Gabrielli: Peroba é nosso também. Ou Libra? Você está falando de Libra?
Repórter: Isso, Libra.
Gabrielli: Não sei o que será feito de Libra.
Repórter: Vocês estão ainda em que fase em relação ao plano estratégico de 2014, porque ele mudou, não é?
Gabrielli: Você sabe que todos os anos fazemos a revisão do plano estratégico.
Repórter: Mas de repente, do nada, vocês ganharam sete blocos para investir.
Gabrielli: Do nada não, nós pagamos R$75 bilhões por isso. O que é que nós temos que fazer de exploração na área da cessão onerosa? Nós temos que perfurar um poço exploratório em cada uma das áreas. Sete poços exploratórios. Nós temos que perfurar um poço de avaliação em Franco. Nós temos que realizar um teste de longa duração em Franco. Nós temos que realizar dois testes de longa duração contingentes a potenciais descobertas dos poços exploratórios. Nós temos que construir um FPSO para iniciar a produção em Franco em 2015. Nós temos que iniciar a construção do segundo e do terceiro FPSO nesse período de 2010-2014. Se eu somar tudo isso, o investimento adicional para isso, se fosse todo ele feito, seria de $10 bilhões, menos de $10 bilhões.
Repórter: Então o que mudará?
Gabrielli: O plano estratégico, que todos os anos é revisado, levará em conta a realidade que a Petrobras tem hoje: 14 bilhões de reservas provadas, de 10 a 16 bilhões de óleo recuperável nas áreas de concessão, tem cinco bilhões de garantia de produção na cessão onerosa. Portanto, somando isto, a Petrobras tem de 30 a 35 bilhões de potenciais reservas nos próximos quatro anos. Essa é a base do plano estratégico. De 30 a 35 bilhões de barris de petróleo de potenciais reservas nos próximos quatro anos.
Repórter: Mas você mencionou mais 30 bilhões.
Gabrielli: Não, com esses 14 bilhões, nós temos 14 anos de reserva para produção. Se nós quisermos manter esses 14 anos de produção, em 2020, produzindo em 2020 aproximadamente quatro milhões de barris por dia, nós precisaremos adicionar aos 14 bilhões de hoje, 25 bilhões de barris de reserva. Nós temos hoje de 10 bilhões a 16 bilhões potenciais das áreas concedidas mais cinco bilhões da cessão onerosa. Portanto o resultado é de 15 bilhões a 21 bilhões já identificados. Precisamos encontrar mais 4 ou 5 bilhões nesse período. É esse o nosso desafio.
Repórter: Não tem desafio financeiro?
Gabrielli: Não há desafios financeiros. Porque nós investiremos $224 bilhões. Nós temos dívidas a vencer nesse período de $38 bilhões. Somando essas duas coisas, o resultado é de $262 bilhões. Nós temos $155 bilhões de caixa livre depois de dividendos, se o preço do petróleo permanecer em $80. Nós temos $10 bilhões do início do ano do balanço do caixa. Nós, portanto, precisaremos levantar $96 bilhões de recursos em cinco anos. Na capitalização, nós captamos, dependendo da taxa de câmbio que for usada, entre $20 bilhões e $25 bilhões. Portanto nós estamos precisando de algo em torno de $70 bilhões a $75 bilhões em financiamento. $38 bilhões é divida vencida, portanto pode rolar. Nós estamos falando de $38 bilhões a $40 bilhões de nova dívida. Isso é absurdamente factível em cinco anos.
Repórter: Em cinco anos.
Gabrielli: Sim. É perfeitamente factível. Não há grande problema financeiro. O nosso grande problema é a velocidade da cadeia de suprimento – essa é a questão.
Repórter: Você poderia detalhar a velocidade da cadeia de suprimento?
Gabrielli: Posso detalhar isso sim. São sete mil itens diferentes.
Repórter: Quando vocês precisarem entrar na primeira partilha de produção…
Gabrielli: Essa partilha de produção não tem bônus de competição, o bônus não faz parte da competição. O quer será disputado na partilha é a proporção do lucro do óleo que será dada ao governo. É diferente da concessão. Na concessão, sim, a Petrobras seria excluída. O que entra no leilão é a proporção do lucro que vai para o governo.
Repórter: O bônus entra onde?
Gabrielli: O bônus é uma entrada no leilão. Mais a maior proporção do lucro do óleo que vai para o governo.
Repórter: Sim, mas no caso não serão vocês que darão.
Gabrielli: Sim, somos nós que daremos o bônus. Nós precisamos acompanhar os outros. Temos uma match com todos os outros.
Repórter: Então por que você discorda quando eu falo que você precisa de um cheque em branco todos os anos?
Gabrielli: Porque não tem, porque o bônus é uma antecipação do lucro futuro. Porque na concessão você coloca no leilão o bônus como uma representação da expectativa de ganho futuro. Então, consequentemente, na partilha é diferente.
Repórter: O Lula diz que espera, por exemplo, algo em torno de 15 bilhões a 20 bilhões para esse campo de Libra.
Gabrielli: Não, não há como. O leilão não é assim.
Repórter: Mas como é que eu vou saber se ninguém diz?
Gabrielli: Está na lei, leia o projeto de lei
Repórter: Eu já li.
Gabrielli: O projeto de lei diz isso. O bônus não é para entrar. Leia o projeto de lei.
Repórter: E vai para o fundo soberano?
Gabrielli: Para o fundo soberano vai o profit oil, a parcela do lucro-óleo. Não é o bônus. Se você coloca o bônus, a parcela do lucro-óleo será zero. Essa afirmação técnica é incoerente, o que você está falando é incoerente.
Repórter: Ok.
Gabrielli: Entendeu? Se você coloca tudo no bônus, não haverá parcela do lucro-óleo.
Repórter: Porque a lei não é muito explícita nisso.
Gabrielli: É explícita. Você participou de dezenas de debates que ocorreram.
Repórter: Quando vocês terão o plano estratégico?
Gabrielli: Nós sempre temos isso no primeiro trimestre, no final do primeiro trimestre do ano seguinte. Você sabe disso.
Repórter: E a questão das sondas?
Gabrielli: Neste momento me encontro no Rio Grande para inaugurar um dique seco, o qual tem uma função muito importante.
Repórter: Esse dique seco é de quem no final?
Gabrielli: Esse dique seco é alugado pela Petrobras, que fez o pagamento adiantado do aluguel. Hoje, pertence à empresa Engevix, entretanto, está alugado por dez anos para a Petrobras.
Repórter: A Petrobras contratará a Engevix?
Gabrielli: A Engevix já está contratada para construir oito cascos de FPSO. O que estou chamando de velocidade de resposta da cadeia de suprimentos é exatamente isso. O nosso volume de demanda de equipamentos é muito grande. Precisaremos de dezenas de FPSOs e para cada uma dessas plataformas, precisamos cinco barcos de apoio. Se cada FSPO produz 180 mil barris, precisarei de milhares de quilômetros de umbilicais, centenas de árvores de natal molhadas, centenas de tubos compressores, milhares de válvulas. Então, refiro-me à velocidade de resposta da cadeia. Precisaremos de 65% de produção nacional. Portanto, a capacidade de continuar crescendo na velocidade, construir cinco refinarias, quatro plantas de fertilizantes, completar toda a cadeia de gasodutos, fazer dois terminais de regaseificação a mais, um terminal de liquefação, potencialmente fazer um terminal de liquefação flutuante. Isso tudo exigirá que a cadeia de suprimento aumente sua capacidade de entrega. É o fato de haver a necessidade do investimento na cadeia.
Repórter: Você está fazendo o alerta sobre isso há três anos.
Gabrielli: Sim e já está dando resultado. A resposta tem sido ótima.
Repórter: Pode comentar sobre as vinte e oito sondas?
Gabrielli: Hoje, temos 14 sondas para mais de 2000 mil metros de profundidade trabalhando com a Petrobras. E, até 2012, teremos mais vinte, ou seja, teremos 34 sondas para mais de 2000 mil metros de profundidade. A primeira sonda feita no Brasil será a partir de 2014.
Repórter: Do jeito que está não será possível suprir em 2014.
Gabrielli: Claro que não, porque apenas foi atrasado em dois meses o licenciamento ambiental. Para não ter problema no futuro.
Repórter: Dois meses? Na briga dos estaleiros…
Gabrielli: Não estou me referindo a estaleiros, apenas que confirmem o licenciamento de operação e instalação com a anuência dos órgãos complementares.
Repórter: Mas isso atrasou tudo.
Gabrielli: Estamos falando de 2014 e teremos 34 sondas. Há três anos, tínhamos apenas duas.
Repórter: Quer dizer que as 28 são importantes e que dá para esperar?
Gabrielli: Não dá para esperar, elas estão programadas para depois de 2014.
Repórter: Por que você respondeu ao David Zilbersztajn, Gabrielli?
Gabrielli: Por que eu respondi ao David? Porque eu acho que o futuro da Petrobras é muito importante de ser discutido; e esse futuro passa um pouco pelo modelo de gestão e a percepção sobre o que é a Petrobras.
Repórter: Uma questão relacionada a investimento de exploração. Não fica claro, quando você coloca, sobre o fato de que todos os campos do Pré-sal terem sido comprados em 2000 e 2001…
Gabrielli: Sim, mas as áreas exploratórias da Petrobras estavam declinando: de 1998 até 2004. Começam a crescer a partir de 2005. É isso que eu estou dizendo.
Repórter: Mas você está falando em volume?
Gabrielli: Estou falando em áreas exploratórias, áreas.
Repórter: Eu entendi. Você está falando em volume de áreas, seriam blocos ou áreas?
Gabrielli: Estou falando em quilômetros quadrados.
Repórter: Onshore ou offshore?
Gabrielli: Tudo: onshore e offshore. A Petrobras foi limitada da participação dos leilões até 2004, até 2003. A partir de 2003, ela foi bastante agressiva nos leilões. Vou dizer mais ainda. Sabe quanto da produção atual da Petrobras veio de áreas descobertas depois dos leilões?
Repórter: Porque os maiores produtores foram descobertos na década de 90, não?
Gabrielli: Isso. Quer dizer: 99 por cento da produção atual da Petrobras vêm de áreas do tempo do monopólio, descobertas na época do monopólio. Um por cento é proveniente de descobertas pós-monopólio.
Repórter: Esse atraso não é comum?
Gabrielli: Não é que não seja comum. Isso apenas mostra que existe um ciclo longo entre exploração e produção. Então, o que acontece é o seguinte: durante a fase de 1998 até 2004, a Petrobras estava sendo inibida no crescimento, até 2003 – porque foi durante a transição – estava inibida na sua área exploratória, área é quilômetro quadrado; consequentemente, uma empresa que vive de exploração de petróleo e que tenha suas áreas de exploração limitadas, ela está condenada a morrer por inanição. Esse é o primeiro elemento; o segundo elemento é aquele ao qual já me referi: o investimento em refino estava extremamente limitado; a Petrobras investia nesse período menos de 200 milhões de dólares por ano em refino; hoje nós investimos 200 milhões de dólares por mês em refino. Isso tem um significado importante; eu nem queria comentar, mas, se você quiser eu vou adiante, porque as refinarias estavam sendo preparadas para serem vendidas.
Repórter: Mas só foi a REFAP.
Gabrielli: É, mas as outras estavam sendo preparadas. As Fafen (fábricas de fertilizantes) estavam sendo preparadas para serem vendidas; a Six (produção de Xisto) estava sendo preparada para ser vendida; a Reduc estava sendo preparada para ser vendida;
Repórter: Tem documentos falando disso?
Gabrielli: Não, tem vários movimentos, não há uma conspiração estruturada para isso, há um conjunto de ações tomadas nessa direção. No gás, você se lembra muito bem nos contratos da Merchant.
Repórter: Quando você diz assim: os campos produtores hoje foram de antes da quebra do monopólio, dá para entender que os próximos serão os que foram descobertos na década passada, não é nesta década?
Gabrielli: É verdade, o que nós estamos dizendo é que, por exemplo, em 2020 nós estamos programando produzir três milhões e 900 mil barris por dia; desses três milhões e 900 mil barris por dia, um milhão e setenta e oito será nossa produção do Pré-sal, ou seja, cerca de 25 por cento é do Pré-sal; dos 75 por cento dos restantes será área concedida para exploração: sim, nos leilões, mas em 2020. Aí, o que vai acontecer; a atividade exploratória será predominantemente na área de partilha.
Repórter: Como assim?
Gabrielli: Porque vão ser colocadas novas áreas na partilha de produção do Pré-sal, portanto a atividade exploratória vai ser crescentemente voltada para essas áreas novas. As sete áreas da cessão onerosa vão estar em intenso investimento exploratório agora.
Repórter: E as áreas que estão com vocês, dos leilões 5,6, 8…
Gabrielli: Elas serão desenvolvidas à medida que forem avançando o conhecimento e entrando em plano de desenvolvimento. É isso que eu estou chamando atenção: a exploração é a capacidade de crescer. Se você inibe a exploração, você inibe a capacidade de crescer e assim você mata…
Repórter: Outra questão que teve muita gente que foi contra foi aquela visão de que a unidade de negócios foi criada com uma visão privatista. (Argumentam) que a Petrobras não tinha organização, ela não tinha como medir…
Gabrielli: O que acontece? O que é a unidade de negócio – e quem defendeu isso o fez muito bem na época – ela é uma estrutura que permite ter claro o resultado de cada parte da companhia; então, nesse sentido, ela tem uma grande visão de accountability – um amplo processo de responsabilização para o gestor daquela unidade que passa a ser cobrado pelo resultado. Você não é cobrado pelo processo, você é cobrado pelo resultado. Então ser cobrado pelo resultado, você pode contratar advogado, você pode ter sua política de pessoal própria, você pode ter contratada terceirizada da forma que você quiser, pode ter a política de estímulo que você quiser: em última instância porque o que você tem que fornecer é o resultado. O processo fica sob seu controle – não é corporativamente analisado; portanto, nesse sentido, você acaba por reproduzir,na unidade de negócio, o conjunto de funções que a unidade para executar tem. No extremo você a torna extremamente independente e entrega o resultado. Evidentemente essa é uma posição extremada. Quando a empresa está numa fase de transição e ela está limitada no seu crescimento e com investimentos relativamente pequenos, isso tem claramente um efeito, digamos, de focar e identificar de onde vêm os resultados. Nesse aspecto, o argumento que você levantou está correto, só que esse quadro não é verdadeiro quando a empresa está se expandindo muito rapidamente e que já tenha um volume de produção muito grande. Nesse momento, esse modelo exacerbado perde sinergia: ele duplica funções corporativas, ele dá conflitos entre gestões de interesses, porque às vezes, para ter um melhor resultado para o sistema, a parte tem que ser subordinada; essa foi a principal mudança que fizemos, por exemplo, no plano estratégico de 2003/2004. Isso foi o quê? As unidades de negócio estão subordinadas na sua função aos interesses estratégicos da empresa como um todo; mas nós demos um passo mais adiante – o que fizemos: acabamos com as unidades de negócio. Nós hoje temos unidades operacionais. Em vez de ter UN temos UOs, que são unidades operacionais voltadas para a frente operacional: cuida da operação; aumentamos a visualização corporativa dos processos, incluindo custos; aumentamos a capacidade das funções corporativas serem sistêmicas e agora demos um passo a mais que estamos separando na gestão de gerências executivas a atividade operacional dos novos projetos; porque os investimentos são muito grandes. Eu não posso querer que um gestor de um ativo tenha a responsabilidade de manter a produção e ao mesmo tempo ter a responsabilidade de implantar novas unidades. Então, não tem que ter diferença entre quem vai implantar novas unidades no orçamento dado no prazo, tanto quanto aquele que tem que prover a capacidade de produção prevista. Com isso nós fizemos uma reformulação nesses oito anos fortalecendo o sistema, e fortalecer o conjunto da Petrobras ao invés de fortalecer cada parte.
Repórter: Não é uma visão de administração diferente?
Gabrielli: É claro que é uma visão de sistema. É claro que é diferente.
Repórter: Tem uma coisa ali que me parece clara, tinha uma preocupação do governo passado que seria com as águas profundas, grandes investimentos: a Petrobras tem que sair do onshore, dos campos pequenos, campos menores…
Gabrielli: Veja o que aconteceu com o que é mais relevante, que é engenharia e pesquisa e desenvolvimento. A lógica que existia naquele momento era que a engenharia se consegue por “epecistas” de grande porte, para projetos… (tecnologia) que você compra no mercado; e você não precisa também da política de desenvolvimento, você resolve no mercado. Então você inibia o crescimento do CENPES e inibia o crescimento básico da engenharia; isso mata uma companhia no longo prazo, uma companhia que é tecnológica.
Repórter: Você se lembra do problema que teve na Engenharia da Petrobras, aqueles contratos esquisitos…
Gabrielli: Sim, vários contratos, mas tem um monte de coisa certa também, ela tem mais de 50 mil contratos. Nós investimos na Petrobras 5 bilhões de dólares em 2003. Hoje investimos mais de 45 (bilhões) por ano; essa é a diferença.
Repórter: O que eu queria pontuar é o seguinte: até que ponto, ou seja, o que causa espécie nessas declarações que você fez, é que então o “PT pegou a empresa afundando“…
Gabrielli: Afundando não; sendo afundada, ou seja, sendo inibida de crescer.
Repórter: Tenho que discordar porque entregaram uma grande companhia.
Gabrielli: Claro que foi; é uma companhia que tem a capacidade de dar a volta por cima.
Repórter: É uma paixão nesta discussão?
Gabrielli: Não estou com paixão na discussão. Mas não é isso que estou chamando atenção; é que, se a companhia seguisse na mesma linha, se nós continuássemos inibidos no leilão para deixar que os outros entrassem, se nós tivéssemos que preparar as refinarias para serem vendidas, se nós fôssemos proibidos de entrar na petroquímica, se nós continuássemos com aqueles contratos de termoelétricas que só entravam com o custo e toda a rentabilidade ia para o sócio; se nós tivéssemos continuado com aquela política de internacionalização em que os ativos não tinha resultado, se nós continuássemos na política de enfraquecimento da engenharia interna e redução do investimento e sem acelerar a contratação de gente, nós mataríamos a Petrobras. É isso que estou chamando atenção, não é que a Petrobras estava falida, não é isso. Ela estava com um conjunto de ações que inibiriam o seu crescimento, por que essa é a lógica. A Petrobras naquele modelo era para ficar pequena porque o mercado iria ocupar uma parte, era essa concepção.”
FONTE: blog "Fatos e Dados", da Petrobras (http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/?p=31724#more-31724).
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