A WEBJET PODE SE TORNAR UMA “ULTRA LOW COST”, diz Constantino Jr.
“O empresário Constantino de Oliveira Junior encerrou 2011 com bom motivo para comemorar. Pela primeira vez, foi o piloto campeão da ‘Porsche Cup’, competição que participa há cinco anos. Mas, como presidente da Gol, Constantino teve um ano difícil e ainda briga pela liderança. Em 2011, a companhia aérea teve resultado abaixo do esperado e perdeu margens e participação de mercado. Mesmo assim, ele está otimista para 2012. Na entrevista a seguir, o empresário diz que espera uma trégua na guerra de preços, explica por que comprou a Webjet e vendeu ações para a Delta.
-As empresas começaram a sinalizar que o preço das passagens vai subir. A guerra de tarifas vai acabar?
O que aconteceu nos últimos dois anos foi o seguinte: com o estímulo da competição por parte do governo, a entrada da Azul, o crescimento da Webjet e mais o plano de frota de Gol e TAM, criou-se de certa forma uma superoferta. E superoferta resulta em redução de preços. Em contrapartida, tivemos pressão sobre os custos, que deteriorou as margens. O cenário que se vislumbra para 2012 é de maior disciplina, maior racionalidade. Provavelmente, não teremos tantas promoções, tantos preços baixos. Mas a competição não acabou e os “yields” (preço médio por passageiro por km) não vão sair do controle.
-O que significa maior racionalidade?
Provavelmente, não vamos perceber o mercado tão estimulado. Em maio de 2011, o mercado cresceu 30% em relação a maio de 2010. Era oito, nove vezes o crescimento do PIB. Isso, sim, está fora da realidade.
-Qual é o plano de frota da Gol?
Nós ainda não divulgamos. A Webjet opera com aviões Boeing 737-300. Já iniciamos a renovação com 737-800, que são maiores. Em termos de ASK (assento por km ofertado) combinado de Gol e Webjet, a gente espera variação de zero a 4% na oferta em 2012. Em 2011, crescemos em torno de 7%.
-O que já está valendo na integração com a Webjet?
Nós já fizemos duas coisas. Primeiro, adequação da malha. Tiramos a sobreposição sem suspender voos da Webjet e sem eliminar destinos atendidos. Um exemplo: a Gol tinha um voo às 8h do Santos Dumont para Brasília e a Webjet tinha o mesmo trecho às 8h05. Nós pegamos o voo da Gol e transferimos para Vitória e mantivemos o serviço de Brasília no mesmo horário. Estamos avançando também na parte comercial. O “code-share” está sendo implementado paulatinamente.
-Qual foi o sentido da aquisição da Webjet? Muitos analistas falam que foi para eliminar um concorrente irracional.
São vários fatores. A Webjet tem uma frota de aviões que é irmã da nossa, só que mais velha. Esse tipo de aeronave nos permite renovação que vem ao encontro da nossa necessidade de ser mais cauteloso em relação à oferta. Eu consigo renovar a frota da Webjet usando aviões da Gol. Ou seja, eu não cresço tanto a frota da Gol e renovo a da Webjet. Outro fator importante é que eles têm presença em aeroportos como Guarulhos, Santos Dumont, Brasília, Confins, importantes para aumentar nossa frequência.
-Quando a Gol anunciou a aquisição da Webjet, em julho, você falou que a marca acabaria. Depois, foi dito que isso ainda não estava definido. Afinal, o que vai acontecer?
A Webjet nos trouxe agradáveis surpresas. Mostrou que tem condições de ser administrada de forma independente e de se apresentar como companhia “ultra low cost”. Uma empresa com menos serviço, sem programa de milhagem. Temos de entender as virtudes da Webjet sem eliminar a possibilidade de trabalhar essa marca para um determinado nicho do mercado. Essas análises estão sendo conduzidas ao mesmo tempo em que o CADE também realiza seu julgamento. Talvez tenha sido precipitada a minha colocação naquele dia. A princípio, não me parecia muito lógico manter uma empresa que opera o mesmo avião, atende os mesmos mercados e tem o mesmo objetivo da Gol.
-Mas, para ser superbaixo custo, ela teria de ter escala muito grande...
Sem dúvida. Mas temos de pensar o seu posicionamento. Será que ela está no lugar certo? Será que uma empresa de ultrabaixo custo tinha que estar no Santos Dumont? Isso tudo tem de ser levado em conta.
-O que é exatamente ultrabaixo custo?
Quando você fala em ultrabaixo custo, remete a empresas europeias como a Ryanair, que operam aeroportos secundários. Lá, ela recebe subsídio por passageiro desembarcado. Mas aqui no Brasil, nós temos aumento de tarifas aeroportuárias e não temos aeroportos secundários. Então, podemos ter, por exemplo, frota padronizada com um tipo de operação para atender o passageiro sensível a preços. Ela não vai priorizar, necessariamente, horário, não vai voar no horário de pico, nem precisará fazer voos entre grandes centros, como São Paulo e Rio.
Não. A estratégia da Gol é operar frota padronizada de aviões 737, dentro do modelo de baixo custo, e esse avião impõe restrição geográfica da operação. Tanto não vamos voar para a Europa, quanto não vamos atender mercados de menor densidade.
-Quando vocês compraram a Varig, falaram que ela poderia ser o braço internacional da Gol. O que mudou?
-Essa parceria com a Delta não poderia ser o começo de um namoro que pode virar casamento?
Não é o plano. O acordo com a Delta tem duas partes. Uma é a aquisição de ações da Gol, com ágio de quase 50%. Em troca desse ágio, eles pediram um assento no conselho. Junto a isso vem um contrato comercial mais forte. Se isso é um começo de namoro? Eu diria que essa relação, em tese, está acabada. É um contrato ganha-ganha. Nós vamos ampliar o número de destinos da Delta no Brasil e ela vai abrir o mercado americano para a gente. Ponto.
-Mas a Gol poderia ser ótimo alvo de aquisição para a Delta.
Não. Pelo que declarou o Richard Anderson (CEO do Grupo Delta), eles não pensam em comprar nem uma ação a mais. Para eles, a grande vantagem é que em 2014 teremos céus abertos entre Brasil e EUA, ou seja, vai ser liberado o número de vôos entre esses países.
-Mas bastaria ter feito só o acordo comercial, sem comprar ações, não?
O acordo estratégico com a Delta prevê exclusividade. Por que nós abriríamos mão de estar disponíveis no mercado para ter exclusividade com a Delta? Tem uma contrapartida. O ágio na compra acabou sendo uma forma (de compensar).
-O que deu margem para especulações foi o fato de a Gol ter dado uma cadeira no conselho para a Delta. Vocês não eram obrigados a isso.
Nós demos porque acho que a Delta agrega. O conselheiro, provavelmente, será o Edward Bastian, presidente da Delta Airlines, que tem conhecimento vasto em aviação. Ter um conselheiro do gabarito dele, por si só, já agrega. E o conselheiro não terá nenhum superpoder.
-Essa negociação ocorre no momento em que o Congresso discute a possibilidade de as empresas terem 100% de capital estrangeiro. Qual é a sua opinião sobre essa questão?
Sou a favor do capital estrangeiro. O que não quer dizer que a gente esteja pensando em vender a companhia para a Delta. Outra questão é a forma como a lei é aplicada. Tem companhias no mercado que são controladas por estrangeiros. Na prática, temos duas: Azul e a TAM. Existem mecanismos que driblam essa questão do capital estrangeiro.
-Por falar em Azul, nos últimos dados da ANAC, Gol e TAM perderam participação de mercado para empresas como a Azul, além de Avianca e Trip. Se o foco é o mercado interno, como a Gol vai recuperar essa fatia?
A gente não tem fixação por participação de mercado. A Azul está fazendo o trabalho dela. Se determinado competidor está disposto a comprar mercado por certo tempo, tem de fazer análise fria. Se você observar Gol e Webjet juntas, a perda é marginal.
-Você disse que Gol vai ser mais conservadora na expansão da frota, mas a Azul já anunciou que vai continuar a receber aviões. Então, eles vão ganhar ainda mais participação?
Ah, naturalmente. Mas nós não podemos fazer o nosso planejamento pensando que a Azul vai crescer no ano que vem. Não vamos competir a qualquer custo.
-O que mais tira o seu sono hoje: a ação caindo 50%, o dólar, o preço do querosene ou a concorrência?
A minha preocupação está muito mais voltada para o ambiente interno, a cultura de gestão de custos e qualidade. A perda dessa identidade é o que me tira o sono.
-É muito comum empresas nascerem muito enxutas, crescerem rápido demais e, de repente, se verem gordas. Seu medo é esse?
É esse meu medo. Tendo gestão financeira conservadora, a gente garante a sobrevivência da empresa no longo prazo.
-Vocês acham que perderam a mão nesse sentido?
A própria aquisição da Varig foi isso. Nós abrimos sete bases internacionais em um ano e depois fechamos todas, o que fez a empresa inchar. Nessa situação, você não consegue enxugar na mesma velocidade que criou.
-E acabaram fazendo isso nos últimos anos?
Nos últimos dois anos, a gente vem trabalhando, cada vez mais, para convergir para a essência da empresa. E 2011 foi fundamental para isso, para rever processos e voltar aos trilhos.
-Diante de tantas adversidades, ainda dá para ganhar dinheiro?
Acredito que dá. Acredito fortemente que dá para voltar aos trilhos, a dar retorno sobre o capital investido e voltar a ter margens (maiores).
-Não seria melhor investir em outro setor, com margens maiores?
Não posso falar isso, né? (risos). É um setor com altos e baixos, mas os fundamentos da Gol estão sólidos. O preço da ação reflete o momento da empresa, que coincide com o momento ruim da Bolsa. Nós não entregamos o resultado conforme a expectativa. A gente precisa entregar. Mas a Gol continua sendo empresa respeitável. Continuo acreditando na aviação, principalmente no mercado doméstico.”
FONTE: jornal “O Estado de São Paulo”; transcrito no portal da FAB (http://www.fab.mil.br/portal/capa/index.php?datan=16/01/2012&page=mostra_notimpol) [imagens do google adicionadas por este blog ‘democracia&política’].
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